Retour au numéro
Partager sur :
Vue 106 fois
30 mars 2023

Éditorial

Publié par Philippe GINIER-GILLET (Ingénieur, 1985) | N° 208 - SOBRIÉTÉ, FRUGALITÉ - LES JEUX VIDÉOS

"Pour devenir sérieux, il faut jouer !" Aristote

Le philosophe Grec aurait-il anticipé qu’au XXIe siècle, chacun d’entre nous a eu, de façon quasi certaine, l’occasion de pratiquer un ou plusieurs jeux vidéos ? (qu’il s’agisse, suivant les générations et les genres, et pour ne citer que quelques titres, de Pac-Man, Super Mario, Doom, The Sims, World of Warcraft, Angry Birds, Minecraft, Fortnite ou Assassin’s Creed).
Ce qui est sûr, c’est que les jeux vidéo ne peuvent pas être compris uniquement comme une forme de divertissement futile, voire dangereux.


Ils ont permis de créer une industrie au poids économique significatif aujourd’hui — en 2022 au niveau mondial, $ 200 milliards, à comparer aux $ 250 milliards de la Télévision — et avec une croissance moyen terme anticipée forte — pour atteindre $ 300 milliards en 2027. Ils sont au coeur des pratiques culturelles actuelles — à titre d’exemple, les digital natives 13-18 ans aux USA passent plus de temps sur les jeux video que sur les réseaux sociaux. Et, il faut le rappeler, des acteurs Français comme Ubisoft ou Gameloft sont de rang mondial.

L’industrie des jeux vidéo est parfois méconnue ou mal connue. Car très dynamique et compétitive, avec des entreprises de tailles très diverses (du micro entrepreneuriat au studio de méga production de type Hollywoodien) et des générations de jeux se succédant rapidement au rythme des évolutions technologiques. Et foisonnante, tant dans la diversité de sa production que celle des ses acteurs.

Pour appréhender une telle industrie, il est important de croiser les regards. Ce que nous avons fait. Ceux qui ont écrit dans ce mini dossier représentent chacun ou chacune une ou plusieurs approches, de type économiste, chef de projet, technologiste, designer d’expérience client ou startuper. Mais ils ont un même enthousiasme pour l’industrie !

Ce mini dossier ne se veut pas exhaustif mais a juste comme ambition, une fois lu, de créer l’envie. L’envie de continuer à explorer des dynamiques d’innovation incessantes et de décrypter des enjeux dignes de l’Ingénieur – techniques, managériaux, mais aussi économiques et sociétaux.
L’envie de participer aux très belles aventures entrepreneuriales qu’offre l’industrie et enfin l’envie... de jouer !
Sérieusement.

 

Philippe GINIER-GILLET
est conseil de Direction, spécialisé dans la prise de décision stratégique en environnement complexe et incertain.

Il est aussi depuis treize ans Professeur associé en Innovation & Entrepreneuriat à l’École Polytechnique. Formations : Télécom Paris et
London Business School

Auteur

Philippe GINIER-GILLET (Ingénieur, 1985)
MBA (London Business School)

Sales & management of Consulting services

• Studies of emerging markets, Due diligence of start-ups

• Strategic consultancy to innovative SMBs and BUs

• Management of Change & Organisational transformation within Large Enterprises

A Know-How blending four distinctive fields of expertise

• Advisor to CEOs on decision making in complex environments

• Conference speaker, Seminars facilitator

• International Management of business lines, based 10 years in London, UK and Los Angeles, USA

• Adjunct Professor - Technological entrepreneurship & innovation, Ecole Polytechnique [The leading science & technology graduate university in France for 200 years]


My Convictions as a practitioner of innovation

• Never underestimate a market unwillingness to adopt an innovation.

• Innovation with a big I does not exist. Drivers of innovation do. Which driver to leverage from is a strategic choice.

• Innovation creates first Fears Uncertainties and Doubts rather than opportunities.

• The most influent processes to manage innovation are those owned by the Finance and HR Departments.

• The weakest link in innovation management is often the Product Management function.

• “Best innovation practices” must be adapted to the realities and specificities of each organization.

• Creation of competitive advantages. Alignment with corporate strategy. Two key issues to do with innovation strategy but not so easily addressed by many firms.

• The acid test of an innovation strategy is not the first but the second generation of products & services. Because innovation is sustainable – thanks to capabilities built over time..

• Three guiding principles to manage the Fuzzy Front End of innovation

­ - Think not in silos but collaborative and transverse : “It takes an orchestra to play a symphony”

­ - Back and forth from strategic thinking to operational testing: “The devil is in the details”

­ - Start with multi functional & business perspectives: “To a hammer, every problem is a nail problem” Voir les 2 Voir les autres publications de l’auteur(trice)
  Article précédent Article suivant  

Articles du numéro


Derniers numéros publiés
Articles les plus lus
Tags les plus utilisés